来源| 茵梦达

这样顺滑且大体量的业务重组优化在西门子的历史中非常少见，崔岩把这种变化用“飞速”来形容。但这次业务重组对于双方的收益显而易见：西门子剥离了一个价值约35亿欧元的业务，旨在进一步强化其品牌并专注于连接虚拟与现实工业世界；善于洞悉市场的KPS，则在能源转型需求爆发前就在全球电机与大型传动市场进行了重要布局。

崔岩表示，身份变化带来的最大挑战就是要重新建立各自独立的职能部门和服务体系。茵梦达的业务涵盖从油气、采矿到化工、船舶，从新能源汽车、海洋重工到氢能、集成电路，从市政水务到废水处理等产业，26,000家客户遍及全国30多个省份400多个城市。以前市场熟知的传动产品可以通过西门子强大的服务网络触达细分行业和客户，现在茵梦达需要依靠自身力量去更敏捷、更灵活地服务广阔的中国市场。

依托过去百余年的扎根，茵梦达在中国本地化已打下扎实基础。目前，茵梦达在华拥有5家运营公司，其中包括4家工厂、13家分公司和6家研发中心，占公司业务“半壁江山”的低压电机，多年前其全球总部就落地中国。茵梦达以新的身份走近市场，将是一个长期的进行时，也是一条必经的道路，崔岩坚信，“节能减碳应用场景在哪里，我们就应该在哪里。”

例如，长期以来可靠性都是传动产品的王道，但随着客户需求的日益多元，企业在不断强化可靠性的同时还需要兼顾更快的开发速度、更实惠的价格等多种要素，崔岩认为，只有通过持续创新才可能找到平衡多重需求的最优解。

目前，茵梦达的创新探索正在蓄力加速，并已显现出一定成效。例如，通过研发创新，茵梦达将IE5三相异步电机的上市周期缩短50%。此外，茵梦达针对细分行业需求首次定制开发了水冷电机矿山应用，对于以标准化为主的传动企业来说，这无疑为满足深度需求提供了新的切入点。

崔岩表示，混合型工业销售转变成聚焦型工业销售是一条艰苦的道路。但从市场反馈来看，失去一些横向维度的覆盖性而强化纵向的深耕，也许是一个更适合当下市场和客户需求的选择。

在很多行业的综合解决方案中，茵梦达与西门子仍保持紧密的合作，这也是对客户长期承诺的坚守。此外，两个拥有良好的产品互补性以及相同创新基因的伙伴，可能更容易碰撞出火花，释放1+1>2的效能。

过去两年，茵梦达在业务重组优化的快节奏下仍取得了不错的市场表现，船舶、钢铁轧线、造纸等垂直行业的强劲需求构成其重要的业务增量。崔岩认为，“行业发展都有必然的周期性，而中国市场的神奇之处就是它永远会有亮点。”

另一方面，中国的很多行业都在进行整合，淘汰效率落后的公司，形成一批具备更强竞争实力的产业龙头企业，这个过程也创造出很多机会，而茵梦达一定程度上也享受了行业整合的红利。

全球气候挑战之下的产业能源转型和可持续发展为传动产品提供了更大空间。据数据统计，全球碳排放总量中与电机应用相关的占比为9%，可以说对于实现碳中和目标，电机能效大幅提升不是充分条件，但一定是必要条件。各国强制新规的出台加剧了市场争夺战的升温。因为电机能效要求的不断提高将会助推电机技术的快速发展，并进一步促进企业在创新上的投入，从而实现经济效益与社会效益的双赢。

市场需求瞬息多变，也迫使企业不断调整打法。从IE2到IE3的切换花了10年时间，强制实行IE3能效标准仅3年，IE4电机的应用已经达到20~30%，现在IE5电机正以卓越的性能引领很多应用场景走入“高能效时代”。

“市场变得越来越有想象力，但当下对于很多企业，降排减碳的长期主义和短期效益仍是一道纠结的选择题。”崔岩认为，技术供应商如果通过产品创新缩短投入回报周期，通过扩大规模来降低制造成本，也许能给企业提供更多选择，从而促成良性循环，让能源转型真正落地。