泵友圈专访威乐集团亚洲研发战略及创新、中国区研发总监 段明

沈庆春 泵友圈 2024-06-28 08:29 北京

▲右：威乐集团亚洲研发战略及创新、中国区研发总监段明，左：泵友圈主编沈庆春

段明：威乐中国的研发部在内部设置了很多不同的职能部门，例如项目管理团队、专门做技术创新和产品创新的创新团队、技术开发和产品开发团队，还有一些为了能够快速适应市场细分客户的应用技术团队等，但是有两大职能部门和欧洲总部保持一致。

一是技术开发。比如具备通用性的流体机械技术开发，每次最新推出的新一代高效叶轮模型技术，威乐中国与全球是高度同步的。

二是产品开发。威乐中国实际上设有一个产品业务部，由中国研发中心负责，它也服务于全球市场，特别是亚洲市场。

因此，技术上的全球通用性和服务于全球市场的产品开发，使得威乐中国无论是技术还是产品，能够保持与集团总部的一致性和先进性。

谈及零部件互换性，事实上中国这边研发的模块化产品，其零部件的互换性在60%以上，这也确实给生产带来了极大的柔性和优势，尤其是减轻了库存的压力，所以威乐中国在几年前就制定了模块化的战略管理策略。

段明：大体而言，包括两个方向的评价。

一是保持研发和业务的高度契合。作为威乐中国的研发中心，我们既负责全球业务，也负责中国区域的业务。实际上，我们首先永远会关心把研发的资源投入到最有价值的业务领域。威乐有着非常科学的投资回报评价体系和方法，确保我们可以把研发资源投入到最快速发展的赛道上。

二是研发流程的标准化和规范化。威乐中国的研发流程是按照威乐集团全球统一的研发流程来实施和管理的，然后又结合中国情况进行了一些本地化的调整，从而更加符合本地的节奏。

在流程的管理方式上，我们首先要经过很多外部的评审，并且引入了欧洲最高的评审机构去做VDE6.3的审核，所以能看到威乐的研发流程体系完整度是非常高的。

注：位于德国奥芬巴赫的VDE检测认证研究所(VDE Testing and Certification Institute )是德国电气工程师协会（Verband Deutscher Elektrotechniker，简称VDE）所属的一个研究所，成立于1893年。作为一个中立、独立的机构，VDE的实验室依据申请，按照德国VDE国家标准或欧洲EN标准，或IEC国际电工委员会标准对电工产品进行检验和认证。VDE是欧洲最有经验的在世界上享有很高声誉的认证机构之一。

另外，威乐进入由著名的德国亚琛工业大学机床所（the Laboratory for Machine Tools and Production Engineering (WZL) of RWTH Aachen University）主导的欧洲研发流程数字化评审前三名，这也进一步证明了威乐的研发流程是非常科学和高效的。

段明：事实上，威乐所有的研发工作都是非常贴近用户的，致力于解决客户痛点、为客户带来价值。同时，我们一直希望研发的成果能够带来投资回报，以期去抓住商机和提升市场份额。这时就需要提到“敏捷”的概念，也就是“快速响应”，相信这也是困扰很多企业的共性问题，就是在深刻理解了客户痛点和需求的基础上，是否可以启动快速的响应机制，始终与客户在一起同频向前。

对于威乐而言，我们通过在中国的研发流程上做出相应调整，去很好的化解这一难题。

首先，当我们的研发人员以客户的视角去关心他们的技术路线，评价某项技术在当前行业的发展趋势的同时，在一定程度上判断其增长的潜力。比如二次供水或者水家电业务，我们的敏捷和对业务机会的洞察力及执行力让威乐占得先机。

因此，即便我们暂时没办法规划一个非常有吸引力的商业回报计划书，但是我们愿意将研发资源先投入进去，也便是研发人员和客户伙伴的共创模式。以水家电的技术变化举例，团队也在摸索着新的技术路线，并在不懈的探索中快速的调整，从自动化水泵调整为智能执行模式，并且借助新的永磁电机去节省空间等等，在不断地摸索中明确产品发展的方向与技术路线。

研发和市场、产品管理及销售团队一起共同去挖掘客户真正想要什么，并且把需要的技术快速转化成第一代产品，或者我们称之为“原型机产品”的方案，它很真实、很落地。

总结来说，这种方式表现出威乐是真正做到贴近用户，了解客户的技术动向，并且威乐能够和客户共同创造。

我们会快速把和客户共创的产品推到研发赛道上。这时候我们还会摆出核心问题，投资回报是真的吸引人吗？真的具有规模效应吗？能够高速增长吗？这些问题或挑战远比最初只是做案头的市场分析更要实在，因为客户已经和我们建立起很强的粘性。

当客户还在探索市场阶段，而你已经是他最早期的合作伙伴，这和以往我们常说要听见用户的真实诉求，已经有了本质的变化，所以为了适应这种变化，威乐也在不断做新的研发模式的调整。

段明：首先，威乐有一笔隐形资产是很难被大家看到的，在威乐集团发展的150多年历史过程中，技术上保持了连续性。对于我们做技术的人来说，一项技术的连续性十分重要，我们常说“站在巨人的肩膀上”，实际是站在了前沿的理论技术上，而当这项技术是经历几十年甚至上百年的持续积累形成时，将会是一笔重大的宝贵资产。

它让我们真的知道每一个产品在过去都发生了哪些改变和升级，当时都经历了什么样的技术变化，为什么会发展到今天，所以这是个人认为非常宝贵的资源。

其次，灵活的管理模式。尽管威乐在过去的150多年里，建立起很大的技术优势，但是并没有因此而止步不前，而是在连续的进行迭代和革新，并引入先进的技术。像威乐很早即已经成立了自己的AI团队，拥有自己的GPT和算法，以及数字化的研发管理模式。威乐研发人员展现出来的活力和对技术的极大兴趣，以及在工作中充满的激情，也体现出正向的持续变化。

第三，市场化思维。当我们意识到投资的重要性时，那么回报是绕不开的话题。所以我们希望建立起一套可持续发展战略，以至于始终紧跟市场发展步伐，确保每笔投资可以达到预期，并且过程中保持激情与活力。

段明：创新有很多种类，有颠覆式、增量式或者产品拓宽式，无论哪种方式，最终都要转化为实际成果。我们很高兴看到威乐每年都会推出众多创新的产品和解决方案，特别是新的电机控制算法，数字化的技术解决方案，以及我们一直在致力于推进技术的边界。

技术人都明白一个事实，每次推高一项技术的边界或者突破天花板，实际上是充满挑战的。得益于卓越的研发管理模式，威乐在流体机械行业中将电机的能效水平和水泵的效率提高到行业的最高水平，并且不断地刷新着记录。

对于研发人员而言，如何做好创新，有以下三点分享：

第一，关注行业所处的水平，切勿闭门造车。对待一项技术需要严谨的态度，把行业的水平放在研发的指标上，并且想办法突破行业的天花板。

第二，要想突破行业的天花板，一方面要和竞争对手看齐；另一方面，我们也要向客户看齐，客户也有自己的研发团队，甚至相比较的话，他们的跨学科会更广泛一些，所以实际上和他们紧密合作前，我们也会做很多跨学科的技术尝试。包括控制模式可以从中央控制变成分布式的，反之亦然。所以，你会发现协同客户控制系统有很好的一些创新的可能。

第三，威乐内部鼓励创新，每年都会做创新方面的活动。在威乐集团，我们建立了创新平台，不只是研发人员，公司其他部门的员工都可以参与进来，如业务创新、生产创新、制造技术创新、营销创新以及流程创新等等，集团鼓励大家在这个平台上高度的参与进来。